城投公司作為地方城市建設(shè)主要投融資平臺、主力軍，在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。新形勢下，城投公司原有發(fā)展模式已不適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的需要，急需通過改革構(gòu)建新發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型和高質(zhì)量發(fā)展。

01 主要問題

當(dāng)前形勢下，各地城投公司普遍面臨“三重壓力”，一是債務(wù)壓力，二是融資壓力，三是轉(zhuǎn)型壓力。具體表現(xiàn)為“五大問題”：

1、債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，還本付息壓力巨大。多年持續(xù)項(xiàng)目投資，城投公司普遍債務(wù)高企，由于國家連續(xù)加強(qiáng)對地方債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，導(dǎo)致融資渠道受限，“借新還舊”的方式難以持續(xù)，償還存量到期債務(wù)的壓力進(jìn)一步加大。

2、融資渠道受限，融資難度加大。在強(qiáng)化政府隱性債務(wù)管控的背景下，城投公司整體融資環(huán)境趨緊，各金融機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門相繼出臺相關(guān)措施，對城投企業(yè)融資實(shí)行分類監(jiān)管、加強(qiáng)管控，企業(yè)融資難度進(jìn)一步增大。

3、政府性業(yè)務(wù)難做，經(jīng)營性業(yè)務(wù)薄弱。城投公司多以承接政府性項(xiàng)目為主，投資周期長、收益低，業(yè)務(wù)不可持續(xù)。企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)不足，缺少參與市場競爭的能力，缺乏自身造血功能。

4、戰(zhàn)略定位不清晰，發(fā)展方向不明確。企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，功能定位不清、發(fā)展方向不明，經(jīng)營模式和發(fā)展路徑不明確，缺少實(shí)體產(chǎn)業(yè)支撐。

5、管理基礎(chǔ)薄弱，發(fā)展動力不足。企業(yè)內(nèi)部治理體系和管理機(jī)制不健全，人才結(jié)構(gòu)不合理，人員能力參差不齊，員工缺乏經(jīng)營理念和市場競爭意識；企業(yè)用人機(jī)制不活，薪酬吸引力不足，激勵機(jī)制不健全。

02 轉(zhuǎn)型方向

平臺公司未來轉(zhuǎn)型方向是“三化”，即實(shí)體化、產(chǎn)業(yè)化、市場化，調(diào)整發(fā)展方向，從“融資端”向“投資端”轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)向?qū)嶓w化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

在經(jīng)營方面，發(fā)展多種民生業(yè)務(wù)，加大對產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié)的投資力度，覆蓋生產(chǎn)、建設(shè)、運(yùn)營整體環(huán)節(jié)，全面服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

在管理方面，轉(zhuǎn)變角色定位，實(shí)現(xiàn)政企分開，規(guī)范公司化運(yùn)作，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

03 合易整體解決方案

針對城投公司面臨的問題和未來轉(zhuǎn)型方向，多迪集多年城投行業(yè)改革咨詢成功經(jīng)驗(yàn)，推出“城投公司改革轉(zhuǎn)型高質(zhì)量發(fā)展整體解決方案”。

方案主導(dǎo)思想：以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，以資本運(yùn)作為抓手，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，整合內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，積極推動資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，全面開展經(jīng)營模式重構(gòu)和管理機(jī)制改革，打造核心競爭力，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)做大的目標(biāo)。整體解決方案分五個(gè)模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)業(yè)務(wù)重組、經(jīng)營模式構(gòu)建、管理機(jī)制改革、資本運(yùn)作。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃

城投公司未來需調(diào)整發(fā)展方向，轉(zhuǎn)型發(fā)展實(shí)體化經(jīng)濟(jì)。首先要做好頂層設(shè)計(jì)，制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司功能定位、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)板塊、戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路徑。

1、設(shè)計(jì)公司功能定位。頂層設(shè)計(jì)公司功能定位，將公司打造成為“四個(gè)平臺”，即城市資源整合平臺、國有資產(chǎn)盤活主體、政府和社會資金集結(jié)通道、城市資本運(yùn)作平臺。

2、制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃。在對公司資源條件、優(yōu)勢劣勢和內(nèi)外部環(huán)境深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合城市經(jīng)濟(jì)社會總體發(fā)展規(guī)劃、政府下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、未來戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、制定業(yè)務(wù)板塊劃分方案。制定公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊劃分方案，確定各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展重心，業(yè)務(wù)發(fā)展路徑和關(guān)鍵資源支持計(jì)劃。同時(shí)，對市場價(jià)值鏈條、競爭格局、公司競爭實(shí)力充分論證，制定公司競爭戰(zhàn)略。

4、制定核心職能戰(zhàn)略。對核心職能進(jìn)行剖析和升級，制定組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等核心職能戰(zhàn)略，并制定各項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)措施，以保證核心職能支撐公司戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

（二）資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組

根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)板塊定位，調(diào)整業(yè)務(wù)布局，開展資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化運(yùn)作，提升融資能力，做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)。

1、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。以有利于改善融資結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)專業(yè)化、集中化、規(guī)?；癁樵瓌t，設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)整合方案，優(yōu)化公司產(chǎn)業(yè)布局，對業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行拆解整合，將同類業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)、價(jià)值鏈上下游業(yè)務(wù)配置到同一產(chǎn)業(yè)板塊下，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。

2、推動業(yè)務(wù)升級。設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)重構(gòu)方案，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進(jìn)原有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，培育新業(yè)務(wù)，尋求政府性業(yè)務(wù)的市場化改造支持，并與政府構(gòu)建市場化結(jié)算模式，提升企業(yè)營收規(guī)模、盈利能力和發(fā)展質(zhì)量。

3、開展資產(chǎn)重組。設(shè)計(jì)資產(chǎn)重組方案，整合劃入政府優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，注入?yún)^(qū)域最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營性資產(chǎn)，做大賬面資產(chǎn)和并表收入，做大做強(qiáng)公司規(guī)模。推動公司內(nèi)部資產(chǎn)專業(yè)化重組整合，提高資產(chǎn)質(zhì)量，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，做實(shí)經(jīng)營性現(xiàn)金流，提高公司信用，大力提升投融資能力。

（三）經(jīng)營模式重構(gòu)

拓展利潤來源，策劃產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，打造市場化投融資模式，構(gòu)建“資源-資產(chǎn)-資本-資金”良性循環(huán)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。通過改革授權(quán)經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司自主經(jīng)營；通過混改引入社會資本、資本市場運(yùn)作，推動公司市場化轉(zhuǎn)型。

1、重構(gòu)經(jīng)營模式。以金融投資模式創(chuàng)新為核心，打造市場化投融資模式，推動資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化，從而打造“資源-資產(chǎn)-資本-資金”良性循環(huán)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。通過改革授權(quán)經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司獨(dú)立自主經(jīng)營；通過混改引入社會資本，推動公司市場化轉(zhuǎn)型；通過資本市場運(yùn)作，促進(jìn)向獨(dú)立市場主體轉(zhuǎn)型。

2、拓展利潤來源。設(shè)計(jì)多元化盈利模式，重點(diǎn)圍繞城市開發(fā)建設(shè)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、民生保障等領(lǐng)域，從城市開發(fā)建設(shè)向資產(chǎn)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型，從公共事業(yè)等公益類業(yè)務(wù)向運(yùn)營類、投融資服務(wù)等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以代建費(fèi)用、投資回報(bào)、特許經(jīng)營收入等方式拓展更多利潤來源，支撐公司實(shí)現(xiàn)更高利潤。

3、策劃產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。通過策劃產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)城投公司的造血和自我成長。一方面以“基建+資源補(bǔ)償方式”策劃投資項(xiàng)目，通過變現(xiàn)資源、土地、地產(chǎn)等實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與收入的提升，同步獲得收益；另一方面積極投資、孵化培育區(qū)域主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、特色產(chǎn)業(yè)，在取得市場化收益的同時(shí)，引導(dǎo)帶動區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

（四）管理機(jī)制改革

通過健全完善決策監(jiān)督機(jī)制，優(yōu)化組織架構(gòu)，改革用人機(jī)制，培養(yǎng)人才隊(duì)伍，建立市場化薪酬激勵、差異化考核機(jī)制，打造科學(xué)合理、靈活高效的管理機(jī)制，提升公司內(nèi)部管理水平，打造企業(yè)核心競爭力。

1、健全完善決策監(jiān)督機(jī)制。全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，完善公司法人治理體系，落實(shí)“三會一層”和外部獨(dú)立董事制度，建立戰(zhàn)略與投資、審計(jì)等專業(yè)委員會，引入職業(yè)經(jīng)理人，提高科學(xué)管理水平，健全投融資決策和風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。

2、組織優(yōu)化設(shè)計(jì)。著眼于公司未來發(fā)展，明確公司總部定位，確定各業(yè)務(wù)板塊運(yùn)營方式和子公司管控模式，優(yōu)化設(shè)計(jì)公司組織架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、編制方案，確保組織職責(zé)體系能滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要。

3、改革用人機(jī)制，培養(yǎng)人才隊(duì)伍。建立人才標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)發(fā)展通道，制定各崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，為公司選聘人才制定依據(jù)。推行競聘上崗，選拔德才兼?zhèn)?、善于?jīng)營的優(yōu)秀干部和專業(yè)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的員工，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。面向社會選拔引進(jìn)高水平專業(yè)技術(shù)人才和優(yōu)秀的管理人才，建立后備人才梯隊(duì)，開展人才培養(yǎng)，為戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)經(jīng)營提供充足的人才保障。

4、建立市場化薪酬激勵機(jī)制。突出“業(yè)績+能力導(dǎo)向”，加大對關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的激勵力度。采取“短、中、長期激勵組合”模式，管理層建立契約化薪酬激勵與考核體系，中基層實(shí)行“崗位工資+績效工資+業(yè)績獎勵”薪酬結(jié)構(gòu)，技術(shù)崗位實(shí)行技術(shù)等級工資制，導(dǎo)入項(xiàng)目獎勵、專項(xiàng)獎勵機(jī)制，試點(diǎn)骨干員工持股、項(xiàng)目跟投等中長期激勵方式，激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情。

5、建立差異化考核機(jī)制。以上級政府下達(dá)的指標(biāo)任務(wù)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)為中心，建立“公司-部門-個(gè)人”三級KPI指標(biāo)體系，將公司指標(biāo)層層分解落實(shí)到部門和崗位，經(jīng)營壓力層層傳遞到干部職工。建立“KPI指標(biāo)考核+述職考核+ 360評價(jià)”三位一體的考評體系，結(jié)合加分扣分、一票否決機(jī)制，多角度、全方位保證績效考核的實(shí)效性。打造個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與公司總體績效“三級聯(lián)動”，激勵全員聚焦核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)工作，共同推動總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

6、全面加強(qiáng)“四個(gè)能力”建設(shè)。提升城投公司核心競爭力，加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能力、投融資能力、項(xiàng)目建設(shè)管理能力、運(yùn)營管理能力“四個(gè)能力”建設(shè)。堅(jiān)持人才優(yōu)先，加強(qiáng)人才引進(jìn)培養(yǎng)；堅(jiān)持合作共贏、加大與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作力度；加強(qiáng)與同行業(yè)排頭兵的合資合作，彌補(bǔ)自身資源和能力不足。

（五）資本運(yùn)作

通過開展企業(yè)重組、兼并收購、混改、上市等工作，提高國有資本流動性水平，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，全面提升企業(yè)資源的市場化價(jià)值。

1、提高項(xiàng)目可融資性。創(chuàng)新項(xiàng)目商業(yè)模式，充分挖掘項(xiàng)目潛在的商業(yè)價(jià)值，健全投資回報(bào)機(jī)制，提高項(xiàng)目信用，為“項(xiàng)目融資”奠定基礎(chǔ)條件。引入綜合開發(fā)投資理念，從空間上統(tǒng)籌利用相關(guān)資源要素，協(xié)同推進(jìn)經(jīng)營性項(xiàng)目和非經(jīng)營性項(xiàng)目實(shí)施。完善項(xiàng)目相關(guān)交易結(jié)構(gòu)，確保項(xiàng)目投融資方案的合法合規(guī)性，健全投資風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，從源頭上保障項(xiàng)目投融資落地。

2、以混改促經(jīng)營。以混改為抓手，推動城投公司與央企、省屬國企及民營企業(yè)全面合作，拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，深化產(chǎn)業(yè)鏈合作，形成全方位協(xié)同效應(yīng)，推動公司實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型，提升國有資本的影響力和帶動力。

3、開展資本運(yùn)作。圍繞“三化”（資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化）開展資本運(yùn)作工作。一是資源資產(chǎn)化，將戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略資產(chǎn)，打造具有強(qiáng)融資能力的企業(yè)；二是資產(chǎn)資本化，將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為具有市場價(jià)值、產(chǎn)權(quán)清晰、可流通或交易、能創(chuàng)造新的市場價(jià)值的資本；三是資本證券化，通過IPO上市、借（購）殼上市、私募基金、企業(yè)債券等金融工具在資本市場開展融資，為項(xiàng)目建設(shè)和業(yè)務(wù)經(jīng)營籌措大量資金。

未來，城投公司將以改革轉(zhuǎn)型為動力，以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展為責(zé)任，以產(chǎn)業(yè)投資、項(xiàng)目建設(shè)和公共服務(wù)為主業(yè)，在新時(shí)代展現(xiàn)新作為，貢獻(xiàn)新的“城投力量”。

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